第511章把枪给他的对手

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    第511章把枪给他的对手(第1/2页)
    帝都，航天部专家楼。
    林希正在看资料，桌上的国际长途电话响了。
    是哈里森。
    “导师，沃尔玛没接招。”
    哈里森的声音带着明显的疲惫。
    “我在本顿维尔跟他们采购部门磨了两周。”
    “他们对长城GW-1有兴趣，但IBM的人直接坐进了会议室。”
    “IBM客户经理告诉他们。”
    “双方合作了七年，SyStem/36和后台系统一直稳定。”
    “库存、物流、财务数据都绑在IBM体系里。”
    哈里森停了一下。
    “他说，红星的微机没法直接兼容他们的后台数据库。”
    “一旦强行替换，系统停一天，沃尔玛可能损失上千万美元营业额。”
    林希用钢笔在纸上画了条横线。
    “沃尔玛的人怎么说？”
    “他们其实对GW-1有兴趣。”
    哈里森叹气，
    “但迁移成本太高，搁置了。”
    林希并不意外。
    沃尔玛不是看不懂GW-1的价值。
    恰恰相反，北美零售企业里，沃尔玛的信息化走得最靠前。
    山姆·沃尔顿在卫星通讯、门店数据和后台系统上砸过重金。
    他们的后台架构，早就和IBM体系缠在了一起。
    这不是换几台微机就能解决的事。
    谁也不敢拿上千万美元的日营业额去试错。
    “预料之中。”
    林希放下钢笔，语气平稳。
    “跨国巨头不会为了硬件差价，冒后台停摆的风险。”
    “那怎么办？”
    林希放下笔。
    “沃尔玛不买，我们就把枪和子弹交给他的对手。”
    电话那头安静了一秒。
    “找西尔斯和凯马特。”
    林希说，
    “红星不只卖电脑，我们提供一整套前台解决方案。”
    “太极微机、红星条码扫码枪，加一套图形化进销存软件。”
    “打包报价，按门店数量阶梯定价。”
    哈里森迅速理解了。
    在当时，沃尔玛信息化水平在北美遥遥领先，所以不愿冒险。
    可西尔斯和凯马特不同。
    他们虽然营收规模比沃尔玛大，但信息化水平一直落后。
    他们想追赶，却总被库存周转和门店效率卡住脖子。
    如果红星能帮他们补上这块短板，甚至反超……
    沃尔玛就不是愿不愿意买的问题了。
    而是敢不敢不买。
    “我明天就飞芝加哥。”
    哈里森说。
    “别急。”
    林希提醒他。
    “先做十家门店试点，让数据说话。”
    哈里森低声笑了一下。
    “明白了。”
    脑海中，直播间的弹幕飘了过来。
    【经典策略，老大不买账就扶持老二老三打老大。】
    【虽然这时候的沃尔玛体量不如另外两家，但在信息化上，确实是老大。】
    【条形码扫码枪配图形化电脑，在80年代的零售业就是物理外挂。】
    【IBM还在卖黑底绿字的哑终端，林总直接把彩色图形界面怼到收银台了。】
    林希没有多说什么，挂断电话，继续整理资料。
    火箭和生意，一个都不能停。
    ……
    两周后，感恩节大促前夕。
    芝加哥，西尔斯百货试点门店。
    过去的感恩节，是收银员的噩梦。
    虽然门店已经配了初代条码扫描器。
    但那套系统连着IBM的哑终端。
    黑底绿字，没有图形界面。
    扫完条码后，屏幕上只显示一串编号和数字。
    （本章未完，请点击下一页继续阅读）第511章把枪给他的对手(第2/2页)
    收银员还得肉眼核对商品名称。
    系统一卡，或者读码失败，就要手动输入六位SKU码。
    敲错一个数字，还不能自己改。
    必须喊主管拿钥匙过来消单。
    高峰期时，队伍排到店外都是常事。
    更麻烦的是库存。
    店长想知道哪款商品卖得快，只能等总部后台跑完隔夜批处理报表。
    第二天早上才能拿到前一天的数据。
    滞后整整一天。
    但今天不一样了。
    收银员手里换成了红星制造的新型扫码枪。
    她把枪口对准商品包装上的条形码。
    “滴。”
    响声清脆。
    长城GW-1的彩色显示屏上，商品名称、规格、价格同时弹出。
    字体清晰，底色分明。
    找零金额用红字标在右侧。
    不需要核对编号，不需要手动输入。
    从扫码到出单据，不到四秒。
    原本挤到货架边的队伍，硬生生被压了下去。
    同一时间，二楼办公室。
    店长坐在长城GW-1前，握着鼠标，点开“进销存”图标。
    太极OS的彩色屏幕上，一张动态饼图展开了。
    红色区域正在闪烁。
    今天上午纸尿裤卖了三百包，库存只剩两箱，告急。
    旁边的绿色柱状图显示，某款进口黑啤一上午只动了六打，严重滞销。
    店长盯着屏幕看了两秒，立刻拿起对讲机。
    “把黑啤撤一半位置。”
    “库房最后的纸尿裤全部补上货架。”
    货架刚露出空位，补货指令已经在电话线上跑了出去。
    这在1984年的零售业，是从未有过的体验。
    试点两周后，数据汇总出来。
    十家门店的库存周转天数，从四十五天缩短到了二十天。
    缺货率从百分之八，降到了百分之一以下。
    西尔斯和凯马特的采购部门几乎同时做出决定：
    扩大试点，追加订单。
    ……
    本顿维尔，沃尔玛总部。
    高级会议室里一片沉闷。
    采购副总裁米勒站在白板前。
    他把内部调研报告拍在桌上。
    纸页散开。
    几名高管低头翻了两页，脸色都不太好看。
    米勒没有绕弯。
    “过去两周，西尔斯和凯马特的试点门店，收银排队时间从平均十二分钟降到了三分钟。”
    他扫视一圈在座的高管。
    “更麻烦的是，他们的库存周转天数从四十五天缩短到了二十天。”
    会议室安静了。
    沃尔玛能在北美零售业立足，靠的就是极致的低成本和高周转。
    货架上的商品转得越快，现金流就越顺。
    低价才压得住。
    这是赖以生存的护城河。
    而现在，有人正在往这条护城河里架桥。
    米勒用指节敲了敲桌面。
    “现在，西尔斯有了那套华国电脑和扫码系统。”
    “他们的店长能实时看到哪款商品好卖，当天就完成调货。”
    他继续道。
    “而我们的店长，还在等总部IBM大型机跑出来的隔夜报表。”
    他说出了所有人不敢说的话。
    米勒翻开最后一页。
    “半年。”
    “如果不跟进，半年内我们的现金流和利润率就会被碾压。”
    “低价护城河不保。”
    米勒转头看向助理。
    “联系红星的哈里森。”
    “让他明天带机器飞过来。”

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